Avainsana-arkisto: johtaminen

Tulos – ja ulos

Raimo Summanen : Meidän päivä : valmentamisen vaikea taito (Teos, 2005)

”Oli siis pari peliä takana, kaksi voittoa nollapelillä. Olimme lähteneet turnaukseen epävarmoina, mutta alku oli hyvä. Joukkueessa oli hyvä henki, kun aamulla pelin jälkeen matkasimme lentokentälle.
Kentällä törmäsin kahteen erittäin hätääntyneen oloiseen, Kummolaan ja Hietaseen. Heidän kasvoistaan paistoi paniikki, vaikka peli oli voitettu.
– Urheilulehti on tehnyt jutun siitä, että sinulle suunnitellaan potkuja heti maailmancupin jälkeen, sanoi Kummola.
Oli hetki hiljaista. Sitten Kummola alkoi haukkua sekä Urheilulehteä että juttua alimpaan helvettiin. Mietin, että aika erikoiseen aikaan tällainen juttu tulee, elintärkeän Ruotsi-ottelun alla.
Katsoin miehiä ja ajattelin: mennään asiaan.
– No miten on, annetaanko minulle potkut sitten? kysyin tyynesti.

”Ymmärsin, että mikäli joku on lipsauttanut jutun lehteen, minusta halutaan todella eroon. Vielä se viesti ei ollut minulle tullut, mutta jossain sitä jo vietiin. Minä tajusin, että aikani alkaa loppua, ja että nyt on taisteltava entistä kovemmin. Tämä sama kaava oli nähty aiemminkin ja tunnetuin tuloksin.
Tajusin, että tapahtumasta voi tulla joukkueeseen häiriötekijä, jos sen antaa näkyä. Se oli totuuden hetki ja minun olisi pantava kaikki peliin. Enää en voisi kuin katsoa kohti peliä ja pelaajia ja keskittyä siihen yhä tarkemmin. Siirsin asian syrjään vaikka tiesin joutuvani vastaamaan Suomessa liutaan kysymyksiä. Homma lepäsi pelkästään valmentajan ja pelaajien harteilla. Minun aikani oli käymässä vähiin, tuloksista huolimatta.
Ei tämän näin pitänyt mennä.”

Sen ei todellakaan pitänyt mennä noin.

2000-luvun alussa miesten jääkiekko oli Suomessa selvässä luisussa alamäkeen. 1995 voitettu ensimmäinen maailmanmestaruus alkoi haalistua muistoissa, kun muutamassa MM-kisassa sen jälkeen oli jääty peräti ilman mitalia. Usko maajoukkueen menestykseen horjui, kansainvälisiä huippupelaajia löytyi entistä vähemmän ja Suomi oli tippumassa suurten jääkiekkomaiden kyydistä.  Myös juniorimaajoukkueiden taso sekä kisamenestys ennakoi synkkää tulevaisuutta. Kotimainen liigakaan ei tason ja kiinnostavuuden osalta ollut ennallaan. Suomalainen jääkiekko kaipasi uskottavuutta, nopeaa ja kestävää menestystä eli muutosta. Kalervo Kummola otti yhteyttä Raimo Summaseen syksyllä 2002.

Vasta 40-vuotias Raimo Summanen oli tuohon mennessä ehtinyt kerätä pitkän listan meriittejä. Ammattilaisena hän oli pelannut Suomen lisäksi myös NHL:ssä ja Sveitsissä. Pelaajauransa hän lopetti Suomen maailmanmestaruusjoukkueessa 1995. Sen jälkeen hän aloitti valmentajaopinnot ja siitäkin hänellä oli jo vakuuttavia näyttöjä kotimaan pääsarjasta. Erkka Westerlundin apuvalmentajana hän oli nostanut ensin HIFK:n ja sittemmin myös Jokerit Suomen mestareiksi. Toimiessaan päävalmentajana Jokereissa menestys jatkui.

Raimo Summanen suostui Kummolan ehdotukseen päävalmentajan pestistä, mutta halusi työlleen samat edellytykset kuin liigassa: työnantajan täysi tuki, aikaa työn tekemiseen sekä oikeus valita itse lähimmät työtoverit. Kaikkien niiden osalta Raimo Summanen joutui kuitenkin kokemaan pettymyksiä.

Ensiksi Raimo Summanen halusi työlleen kolmivuotisen sopimuksen:
”…olin nähnyt, mitä seurajoukkueissa voi saada aikan, kun saa tehdä työtä pitkäjänteisesti. Tiesin, ettei projektin alussa välttämättä tule menestystä. Kaiken valmentamisen ja hyvän jääkiekkotyön edellytys on suunnitelmallisuus.”
Sellainen pesti alustavasti luvattiin, mutta mennessään allekirjoittamaan varsinaista sopimusta Summanen koki yllätyksen. Sopimuksen kestoksi oli merkitty 1+1 vuotta. Summasen valinta oli aiheuttanut Jääkiekkoliitossa ristivetoa, sillä jotkut pitivät häntä kuitenkin vasta raakileena valmentajana. ”Paperissa oli kaikki eri tavalla kuin Kummolan kanssa oli sovittu.” Raimo Summanen joutuisi tekemään nopeita ratkaisuja, jotka onnella saattaisivat tuoda menestystä. Muutosta sanottiin haluttavan, mutta hän joutuisi tyytymään vanhoihin ratkaisuihin, sillä Summanen oli suunnitellut projektinsa jälkipainotteiseksi. Raimo Summanen kieltäytyi allekirjoittamasta, sillä vaativa työtehtävä tuntui alkavan selkeällä epäluottamuslauseella. Kahden viikon neuvottelujen jälkeen asia saatiin Kummolan johdolla korjattua.

Kohti jaettua johtajuutta

Pauli Juuti: Huono johtaminen – Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus 2018.

Jo klassikoksi noussut liiketalouden tietokirja ruotii vaikeaa aihetta paitsi fiksusti myös vetävästi. Johtamisen monikymmenvuotinen asiantuntija Pauli Juuti keräsi ammattiliittojen avulla 31 kirjoitusta, kertomuksia johtamisesta. Nämä tositarinat ilmentävät varoittavia esimerkkejä, jotka Juuti asettaa teoreettisiin kehyksiin. Hänen lähtökohtansa on organisaatiokäyttäytyminen ja johtamisen psykodynamiikka.

Huono johtaminen voi nojata puitteisiin. Käytetään pelotteina määräaikaisuutta tai varoituksen antamista. Lyömäaseena saatetaan käyttää jopa varhaista puuttumista, jonka pitäisi olla työntekijän hyvinvoinnin edistämiseen tähtäävä työkalu. Usein tähän liittyy pelolla ja pakolla johtaminen, tuo surullisenkuuluisa ”management by perkele”. Tai luodaan uhkakuvia, vaikka firman tilanne olisi hyvä.

Kirjassa käsitellään myös viime vuosikymmeninä paljon julkisuudessa esillä olleet, johtajan persoonasta juontuvat ongelmat. Kirjo on kauhistuttava, varjelkoon: pomo voi olla ahne, narsisti, psykopaatti tai sadisti.

Juuti toteaa viisaasti, että asiat ovat harvoin mustavalkoisia. Yleensä huonoon johtamiseen sekoittuu myös hyvää johtamista. Meillä ihmisillä on taipumus nähdä johtaja hyvänä tai huonona, mutta yleensä kuva on aina monipuolisempi. Kuitenkin huonolla johtamisella on ikävä taipumus laajeta ja yleistyä jopa tiettyä samaa kaavaa noudatellen. Siksi sitä vastaan pitäisi taistella ja puuttua epäkohtiin ajoissa.

Huonoa johtamista on usein vaikea ottaa esiin ja käsitellä. On inhimillistä haluta yhteisössään puhua mukavista asioista. Pelätään ehkä, että omalle kohdalle osuu ilmiö nimeltä ”ampukaa sanansaattaja”. Arvellaan oman imagon tärveltyvän, jos alkaa puhua ongelmista. Lisäksi aina ei edes ole ihan yksioikoista, mitä on tapahtunut; jonkun mielestä huono johtaminen olikin ihan mukavaa.

Tietyistä pelisäännöistä toki vallitsee yleensä yhteisymmärrys. Ketään ei saisi sortaa, ihmisiä kohdellaan kunnioittavasti, organisaation päämäärän tulee olla selvillä, toiminnassa tulee pyrkiä johdonmukaisuuteen, tavoitteita ja uusia avauksia pohtia säännöllisesti ja niin edelleen. Juuti rohkaisee, että sekä työntekijää että työyhteisön hyvinvointia nakertavalle huonolle johtamiselle voi tehdä paljonkin, sillä johtaminenhan on yhteisesti rakennettu ilmiö.

Paljon lepää tietysti pomon omilla hartioilla. Hänen pitäisi ennen muuta olla sinut tunteidensa kanssa, tunnistaa omat tunteensa ja käsitellä niitä, tarvittaessa ammattilaisen avulla. Juuti kirjoittaa jopa, että ”esimiestyö on pääosin tunnetyötä”.

Pohjavireenä monessa organisaatiossa on hämmennystä herättävä murrosvaihe. Olemme siirtymässä hierarkisesta esimieskeskeisyydestä jaettuun johtajuuteen, jolle on ominaista verkostomainen liittyminen, toimijoiden vastuullisuus ja itsenäinen työskentely.

Muutos ei tapahdu taistelutta. Hierarkisella ajattelulla on pitkät perinteet, niin sanottu rationaalisuuden ihanne, johon liittyy autoritaarisuus, muodollisuus ja tunteiden tukahduttaminen. Tämän suuntauksen oppi-isiä olivat Max Weber ja Frederick Winslow Taylor. On ehkä hyvä tiedostaa, että hierarkinen järjestelmä nojasi oppeihin, jotka omaksuttiin kirkolta ja armeijalta viktoriaanisena aikana. Ehkä meidän pitäisi mieluiten puhua siitä menneessä muodossa.

Esimiehen ihannoiminenkaan ei ole tervettä. Juuti kritisoi ”sankarijohtajuutta”, jossa johtajan odotetaan muuttavan ”työssä käyvät, itsenäisesti toimivat ja ajattelevat aikuiset ihmiset organisaation päämääriä tavoitteleviksi alaisiksi”. Johtajalta kaivataan realistista, kannustavaa, reilua ja rehellistä otetta. Ylimyönteinen ”Prozac-johtaminen” (Suomessa voisi puhua vaikka ”Sepram-johtamisesta”), hymyily vaikka hampaat irvessä alkaa ennen pitkää epätodellisuudessaan ahdistaa.

Kuulemma johtajat ovat todenneet teoksesta: olisipa minulla ollut tämä tieto, kun aloitin urani. Mutta meille alaisillekin kirja tarjoaa kosolti mielenkiintoista pohdittavaa, kuten sen miten kypsästi osaamme suhtautua johtajilta tulleeseen palautteeseen ja miten yleensä toimimme alaisina. Pidämmekö itse pelisäännöt mielessä, noudatammeko hyviä käytänteitä, kestääkö toimintamme kriittisen arvioinnin? Näistä alaisen vastuista ja jopa velvollisuuksista, kuten turvallisuusjohtamiseen liittyvistä seikoista, kirja antaa tietoa.

Kun on itse ollut pitkään työelämässä ja kokenut jos jonkinlaista johtamista, mieleen nousee muistoja omista vekkuleista esimiehistä vuosikymmenten varrelta. Ja eihän sille mahda mitään, että kirjan kauheilla stooreilla on viihdearvoa. Seuraavassa kertomus esimiehestä, jolla on vääristynyt maailmankuva.

”Työskentelin joitakin vuosia sitten asiantuntijaorganisaatiossa, johon palkattiin talon ulkopuolelta toimitusjohtaja. Hänen käyttämänsä kieli ja metaforat kuvasivat selvästi hänen arvomaailmaansa ja ihmiskäsitystään. Hän saattoi kiroilla sairaaksi ilmoittautuneelle työntekijälle puhelimessa. Hän rekrytoi organisaatioon ’käsiä ja päitä’ eikä ihmisiä. Kun hän pyysi sihteeriä tuomaan kokoushuoneeseen materiaalia, hän sanoi: ’Sieltähän ne monisteet kävelevät sisälle.’ Sovituissa kokouksissa hän otti koko ajan vastaan puheluita, puhui pitkään ja antoi ajan varanneen työntekijän odottaa. Organisaatiossa hän rakensi ympärilleen suosikkijärjestelmän. Suosikit kertoivat hänelle hänen haluamiaan tietoja, ja hän kutsui puhutteluun alaisiaan, joista hänen suosikkinsa olivat kertoneet hänelle epäedullisia asioita.”

Huono johtaminen on kirjoitettu sujuvasti ja tyylillä. Lukuelämys oli nautinnollinen ja pani miettimään monenlaista. Esimerkiksi läsnäolo: miten sen käy pakotetun etätyön vain pitkittyessä? Juutin kirjakin korostaa avoimia kohtaamisia, kasvokkaisia keskusteluja terveen työyhteisön perusasiana. Mutta muuttuiko työelämä jo? Se lienee uusien kirjojen aihe.

Taina